Accompagnement agile, une aberration ?

Je me retrouve souvent à accompagner des clients vers l'agilité en tant que "coach agile". Ce mot "coach agile" est un oxymore; agile veut dire méthode agile, qui veut dire expert/formateur à la méthode; un coach est bien différent d'un expert; en particulier il n'y a pas de dépendance qui s'installe entre le client et le prestataire et de prises de décisions faites par le prestataire pour le client. Bref, tout ça pour dire qu'il y a un truc qui déconne dans l'accompagnement agile. J'ai un client qui veut que ses équipes travaillent avec les méthodes agiles. Qu'est ce qu'on fait ? On forme ses équipes projet, c'est à dire qu'on leur fait faire une formation de 3-5 jours sur les méthodes agiles, voilà, et puis c'est tout. Oui mais il y a LA réticence au changement. Quelle réticence ? Pour quel changement ? Ha oui, l'équipe n'est pas performante en appliquant cette méthode. Est ce vraiment dû à la méthode ? N'est ce pas dû au fait que l'équipe vient de se former... Une équipe qui se forme n'est pas efficace quelque soit la méthode. Certes les méthodes agiles regroupent de bonnes pratiques de développement liées au bon sens. Tout ça reste assez simple. Par contre, c'est d'avoir une équipe performante qui peut devenir compliqué. Et c'est là que le coaching d'équipe a tout son intérêt. Une équipe performante est une équipe qui est capable de se transformer. Et pourquoi pas revoir notre copie "agilistes", faire des formations agiles (Scrum et TDD par exemple), puis coacher l'équipe (sans méthode) ? Est ce que ça ne serait pas plus efficace ?

Université du SI 2009

Le 1er et 2 juillet aura lieu pour la 2 fois l'Université du SI.

Un programme toujours aussi riche et des keynotes de qualité.

Je ferai une session: "Styles sociaux en action !" basée sur le modèle Herrmann avec Bernard Notariani

Il reste des places alors n'hésitez pas à vous inscrire: <-->

L'art de coacher

Je conseille vivement ce livre à tous ceux qui veulent en connaître un peu plus sur le coaching... Un livre émouvant qui pose les limites dans les relations humaines et toute la fragilité du coach.

La suite sur le blog de l'auteur

Une bonne leçon de leadership

Wooaaah ou comment une chose extraordinaire se produit ?

C'est l'histoire de 2 initiateurs qui ont une idée innovante et qui s'élargit à partir d'un troisième à tout une foule.

Le changement dans une grande équipe, dans une organisation se produit à partir de 3 ??

Mon interprétation:

• Les deux premiers sont des créatifs avec un faible niveau d'interactions avec d'autres.
• Le troisième a beaucoup d'influence dans ses relations interpersonnelles (ou pas), car d'autres personnes avec qui il a des liens semblent l'accompagner juste après
• Le changement se produit car ils sont trois, deux ne suffirait pas
• Il reste toujours des sceptiques

Merci Bernard pour le lien et à Seth Godin

Spirale Dynamique

Suite à un commentaire sur l'article précédent, je me suis intéressé à la théorie de la dynamique en spirale, j'ai donc acheté le bouquin Spirale Dynamique.

Je savais par intuition que ce livre m'apporterait quelque chose de nouveau. La théorie regroupe la notion de cycle de la Gestalt, la vision holistique de la systémie et la pyramide des besoins de Maslow.

La théorie de la dynamique en spirale suppose que les changements importants de la vie (changement de type 2 en systémie) d'une entité (individu, organisation, pays, ...) se font sur les valeurs profondes. Les changements passent par plusieurs étapes qui sont liées les unes aux autres et cycliques. Cette théorie se rapproche aussi de la notion de stades de développement d'une équipe ou d'une organisation. En particulier, je retrouve en terme d'organisation le niveau de maturité des entreprises (institutionnelles, expertes, humanistes, en réseau) présentées par Alain Cardon dans Coaching d'équipe.

C'est quoi cette théorie ?

La Spirale Dynamique indique qu'il existe 8 niveaux de valeurs à ce jour, les 6 premiers constituants le premier cycle:

• AN Beige correspond à une étape où l'individu ou la société cherche à satisfaire ses besoins primaires, physiologiques.
• BO-Violet correspond à l'étape suivante où l'individu ou la société se rend compte de la sécurité qu'apportent l'appartenance à un groupe et le respect des traditions
• CP-Rouge correspond à une étape où l'individu ou la société se connecte à sa puissance et à ses forces personnelles
• DQ-Bleu correspond à l'étape suivante où l'individu définit ce qu'il a de commun avec la société et comment cela donne ordre et sens à son existence
• ER-Orange correspond à l'étape de satisfaction de ses besoins matériels
• FS-Vert est la recherche de relations chaleureuses avec les autres par lesquelles on accède au bonheur
• A'N'-Jaune correspond à une étape où l'individu cherche à développer en lui compétence, responsabilité et autonomie pour résoudre les problèmes généraux du monde
• B'O'-Turquoise est une étape où l'individu éprouve le besoin d'élargir sa perception dans une vision holistique qui englobe toute vie.

Exemple de l'évolution d'un individu via la spirale dynamique

• AN-Beige: Le nouveau-né cherche à satisfaire ses besoins primaires: dormir, manger
• BO-Violet: Agé d'un mois, le bébé commence à avoir conscience de l'absence de sa mère et des relations de cause à effet: pleure => nourriture
• CP-Rouge: Vers l'âge de 2 ans, l'enfant dit "non", il provoque, transgresse les règles, affirme sa puissance
• DQ-Bleu: Vers 5 ans, l'enfant intègre des règles et des limites, c'est l'étape de la structure morale
• ER-Orange: Se met en place à des âges différents, adolescence ou au premier job. C'est l'étape de l'indépendance et de la recherche de réussite.
• FS-Vert: Se produit à l'âge adulte dans certaines conditions. C'est un moment où il recherche à être en contact avec les autres, avec l'humanité
• A'N'-Jaune: Les individus ayant atteint ce niveau ont forcément vécu et rejeté ER-Orange puis FS-Vert pour acquérir un mode de pensée et de fonctionnement A'N'-Jaune. C'est la recherche d'autonomie, une vision globale des choses, une ouverture et une flexibilité.

Au niveau des organisations

En Europe et aux Etats Unis, la plupart des organisations sont ER-Orange, c'est à dire qu'elles sont orientées compétitivité, quelques unes sont FS-Vert, aucune n'est à ce jour A'N'-Jaune.

Un lien avec les approches agiles

Un développeur agile est plutôt FS-Vert, il est soucieux de la collaboration avec ses équipiers et présente un esprit d'ouverture.

La plupart des sociétés qui demandent à être accompagnées pour mettre en place les méthodes agiles demandent des consultants qui sont des experts de la méthode. On est alors dans la recherche de normes DQ-Bleu ou dans la recherche d'efficacité propre au ER-Orange et pas dans la collaboration du FS-Vert.

Le changement en spirale

Je travaille depuis quelques temps sur la dynamique et la systémique d'équipes. A partir des quelques expériences que j'ai pu avoir, j'ai compris que le changement du système par rapport à sa finalité se produisait à un endroit précis où l'énergie est forte et pas forcément à l'endroit attendu. Tout ça m'a fait penser à une spirale et à une démarche en trois étapes: création d'énergie, diffusion d'énergie, consommation d'énergie. Dans son approche, cette démarche ressemble au parcours d'une spirale.

Le changement sous trois zones

La demande de changement vient souvent d'un mandataire qui n'est pas au cœur du système. Le mandataire est éloigné du centre gravitationnel du système, il est la plupart du temps au niveau du manteau entre le noyau et la croûte. Imaginons qu'on vous demande de changer la structure de notre planète, c'est à dire les propriétés structurelles de la planète, où interviendrez vous avec le minimum d'effort ? Probablement que vous changeriez les propriétés structurelles du noyau interne en premier

La Terre se divise en trois zones concentriques :

• le noyau,
• le manteau,
• et la croûte.

Si vous changez la croûte, vous devez changer toute la surface de la croûte pour changer la structure du manteau et espérer changer le noyau, ceci demande un effort très important et une énergie considérable, surtout que le noyau en interne possède lui-même une énergie énorme à la fois de changement mais aussi de réticence.

Le changement en spirale

Quelle stratégie adopter alors ?

Adopter une stratégie de changement en spirale:

• La première étape consiste à trouver le noyau interne, c'est l'endroit où l'énergie (chaleur) est la plus forte (5000°C). Ce centre n'est pas toujours le plus haut niveau hiérarchique de l'entreprise, c'est plutôt la source de l'énergie du système, il se limite souvent à 2 ou 3 acteurs
• Une fois que vous avez trouvé le noyau interne, il faut se rapprocher géographiquement de ce noyau, comprendre sa dynamique et se laisser faire accepter par ce système, en bref gagner la confiance du noyau
• Parfois vous aurez besoin de changer la structure de ce noyau en créant une meilleure dynamique, en créant de l'énergie dans ce noyau
• Parfois vous n'aurez pas besoin de créer de l'énergie mais de la diffuser aux éléments du manteau au fur et à mesure, c'est par exemple déléguer du leadership ou de l'expertise
• Une fois intégrer le changement au niveau du manteau,le changement se produit globalement

Pourquoi travailler sur le noyau ? Parce que le noyau est la source de l'énergie, la température est la plus forte. Je disais que la demande venait en général d'un mandataire qui n'est pas dans le noyau car il a froid et sent que la croûte a encore plus froid que lui. Une fois la couche manteau atteinte par l'énergie du noyau, le changement se produit car l'énergie est suffisante pour alimenter la croûte étant donné sa superficie. Le noyau crée la chaleur, le manteau diffuse la chaleur, la croûte consomme la chaleur. On pourrait croire que le noyau correspond au top management, ce n'est pas toujours le cas. De même, il est faux de croire que le mandataire ou son hiérarchique est capable de nous donner la source d'énergie.

Changement en spirale sur une équipe projet

Un manager d'une direction informatique (mandataire) vient avec une demande de changement auprès d'un consultant, il veut que le projet aille plus vite. Le mandataire n'est pas dans l'équipe projet, il ne participe pas et n'est pas présent physiquement sur le plateau projet. Sa demande est en décalage par rapport à ce qui se passe sur le projet, il est trop loin de la source pour connaître le cœur du fonctionnement, trop loin pour agir et manque d'énergie pour interagir profondément avec le noyau. La diffusion d'énergie va dans un sens, du noyau vers le manteau puis du manteau vers la croûte. Sans le savoir, le mandataire demande au consultant d'aller dans le noyau. Dans une approche en spirale, le consultant devra approcher ce noyau et devra pouvoir y rester, car il fait chaud, c'est brulant et complexe. Le consultant pourra utiliser son affinité avec un des membres du noyau (parmi les 2 ou 3, pas plus) pour rentrer dans ce noyau. Ensuite, le consultant devra estimer si l'énergie est suffisante dans le noyau pour la diffusion ou pas et alors stimuler le noyau. Le consultant ne doit pas perdre son temps sur autre chose que sur le noyau, c'est tout l'objet de l'approche en spirale. L'approche en spirale consiste à parcourir la spirale en partant du point central. Parfois il arrive que le mandataire fasse parti du point central, le travail est alors simplifié. Si ce n'est pas le cas, le mandataire devient alors un frein au changement car il se trouve trop loin du point où se produira le changement. Le point du changement est un lieu où se trouve les acteurs du noyau. Dans le cas d'un projet, c'est souvent le comité projet ou de pilotage (copil). Un bon consultant peut par sa présence alimenter l'énergie de ce comité projet, parfois il faut plus, parfois il faut du temps. Ce que je veux dire, c'est que ça ne sert à rien de travailler sur autre chose que le noyau tant que l'énergie n'est pas suffisante. Dans cette approche, qui est une approche de coaching, le consultant ne s'intéresse pas au contenu mais à la forme des interactions et l'intensité dégagée. Une fois que le consultant considère que l'énergie est suffisante et est alignée avec la finalité du système alors le consultant peut introduire progressivement des personnes du manteau dans la dynamique du noyau, d'abord celui qui est le plus prêt du fil de la spirale, jusqu'au dernier du manteau. Une fois que toutes les personnes que le consultant considère dans le manteau sont intégrées dans la dynamique, il peut alors se retirer, c'est la fin de sa mission.

Un modèle utile pour moi

Ce modèle d'intervention en spirale que j'ai créé m'aide à intervenir sur les missions sur lesquelles j'interviens car il me permet de garder à l'esprit que:

• le mandataire n'est pas toujours celui qui est au coeur du changement
• je dois principalement travailler sur la source d'énergie
• je travaille sur l'énergie du noyau puis sur la diffusion sur le manteau
• je suis un chemin, celui de la spirale, je sais où j'en suis, je sais quand j'ai terminé (au niveau du manteau)
• j'interviens de façon progressive en ajoutant des acteurs au fur et à mesure
• j'agis dans l'instant, je ne vais pas demander à une planète de s'arrêter de tourner
• je crois philosophiquement à la circularité de l'énergie et aux cycles de changement représentés par la spirale

Scrum au Paris JUG

Hier, c'était une soirée Scrum au Paris JUG. Eric Mignot et Nicolas Martignole nous ont parlé de Scrum, Nicolas posait des questions, Eric tentait de répondre ;-).

Ce qui m'a plus, c'est la simplicité de la présentation, Eric parle bien d'"approche agile" plutôt que de méthode. Le mot approche montre bien comment il voit le changement chez ses clients, il préfère intégrer un "daily scrum" sans le reste plutôt que ne noyer le client sous la mêlée. Il a bien précisé que l'objectif était de livrer un logiciel et de d'avoir du fun et non d'appliquer une méthode.

Il a bien expliqué que dans la réalité le Product Owner n'était pas une seule personne, il est en effet courant que les coûts et le quoi du produit soient gérés par des personnes différentes. J'aime cette approche systémique. J'ai retenu l'image du backlog comme iceberg. Je confirme que c'est au alentour du 5/6 sprint que la vélocité se stabilise. J'ai appris que le sprint correspondait à un mini-forfait où les tâches (découpage des stories) étaient estimées en heures, c'est pas ce que je fais mais pourquoi pas, ça doit permettre une meilleure focalisation de l'équipe. On sent qu'Eric utilise dans son approche, la systémique et la théorie des contraintes, probablement que c'est nécessaire pour accompagner au mieux nos clients vers une plus grande agilité.

Merci Eric pour cette présentation et à bientôt !

La soirée s'est poursuivi d'une présentation de Guillaume Bodet avec une vue pragmatique de comment appliquer Scrum chez des clients. Il nous indique qu'il n'est pratiquement pas possible d'appliquer "Scrum by the book" sur des projets, il n'existe pas un seul Product Owner mais plusieurs personnes, une qui gère les coûts, une personne qui sait quoi faire pour une partie du logiciel. On sent qu'il a dû essuyer quelques désillusions comme nous tous. Ce qui a retenu mon attention, c'est que le Scrum Master un "trapu techniquement". A vrai dire je n'en sais rien, est ce vraiment nécessaire ? Est ce qu'un Scrum Master a même besoin de s'intéresser au contenu du produit ? Je ne crois pas. Il a parlé des 5 niveaux de planification et a rappelé qu'il faut tous les faire. Il a aussi parlé du cône d'incertitude en parlant de la planification.

Malheureusement, je n'ai pas assisté à toute sa session. Guillaume nous ramène bien à la réalité, n'oubliez pas que les méthodes ou approches agiles ne sont pas magiques, elles s'appliquent dans un système plus large qu'est l'entreprise.